En
el campo de la administración y su aplicación en las organizaciones,
constantemente surgen nuevas ideas que tienden a mejoras continuas en todos los
campos de dirección de empresas, de los abastecimientos, de las ventas y la
mercadotecnia, de la gestión del personal, etcétera. En las últimas décadas, han
nacido teorías como: Calidad Total, la Reingeniería, Brenchmarking, la
Administración por objetivos.
Dentro
de estas teorías encontramos una herramienta denominada Balanced ScoredCard
(BSC por sus siglas en inglés); que significa indicadores balanceados de
desempeño, mismo que consiste en un conjunto de medidas que le dan al
administrador una rápida e integral visión del negocio. Este enfoque fue
planteado por primera vez en la publicación de Robert Kaplan y David Norton en
la Harvad Business Review en 1992.
El
BSC permite traducir la estrategia en la acción. La visión y la estrategia son
interpretadas en un asunto de causa – efecto y el BSC es la representación en
una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí. Un buen Balanced ScoredCard debe contar la
historia de sus estrategias. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que
una lista de indicadores de cualquier naturaleza; para lo cual se proponen
cuatro perspectivas a evaluar:
1. La
Económica o Financiera.
2. Del
Cliente.
3. La
interna (procesos internos).
4. De
innovación y aprendizaje.
1.
Perspectiva Económica o Financiera: ¿Cómo ven los accionistas a la empresa?.
Esta
perspectiva tiene como objetivo responder a la expectativa de los accionistas.
Para ello se requiere definir los objetivos e indicadores en cuanto a los
parámetros financieros como: a) crecimiento, b) beneficios, c)retorno de
capital, d)uso de capital. Algunos de los objetivos estratégicos pueden ser:
a. Maximizar
el Valor Agregado.
b. Incrementar
los ingresos.
c. Mejorar
el uso del capital.
d. Mejorar
la Eficiencia de las Operaciones y transacciones.
2.
Perspectiva del Cliente ¿Cómo ven los clientes a la organización?.
Para
tener un éxito financiero, es imprescindible satisfacer las necesidades del
mercado al que están dirigidos los bienes o servicios que se producen y
ponerlos al alcance del consumidor final. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos. Algunos
de sus indicadores pueden ser:
a) Satisfacción
del cliente.
b) Desvío
de acuerdos de servicio.
c) Quejas
resueltas del total de reclamos.
d) Incorporación
y retención de clientes.
e) Mercado.
Esta
perspectiva debe cubrir las expectativas como: calidad, precio, relaciones,
imagen, etcétera.
3.
Perspectiva interna (procesos internos): ¿En que se deben superar la empresa?
Se
identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de
las expectativas de clientes y accionistas; usualmente, esta perspectiva se
desarrolla después de que se han definido los objetivos e indicadores de las
anteriormente mencionadas. Los indicadores de esta perspectiva deben estar
enfocados a los procesos de la naturaleza de la empresa, cuyos indicadores
pueden ser:
a) Tiempo
del ciclo del proceso.
b) Costos
por proceso.
c) Niveles
de producción.
d) Costo
por fallas, mermas o re trabajos.
e) Eficiencia
en el uso de los activos.
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿se
puede continuar mejorando y creando valor?
Se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor del desempeño
futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias de su gente, en el uso de tecnología, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación
de un clima organizacional propio, para afianzar las acciones transformadoras
del negocio. Esta perspectiva refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, teniendo indicadores típicos como:
a. Brecha
de competencias claves para el negocio.
b. Desarrollo
de habilidades.
c. Retención
del personal clave.
d. Satisfacción
del personal
e. Clima
organizacional.
f. Disponibilidad
y uso de la información clave en la toma de decisiones.
Esta
herramienta metodológica se basa en la configuración de un mapa estratégico
gobernado por la relación causa – efecto, que permite el establecimiento de
hipótesis estratégicas, por medio del planteamiento “si – entonces”, donde se
establecen los supuestos de un determinado proceso y las consecuencias que
tendría su implementación. En el siguiente plano, se muestra un ejemplo de esta
cadena de relaciones.
Si
desea más información, le recomendamos consultar las siguientes páginas:
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